Durante anos, eu acreditei que tinha um time de alta performance.

Gente boa, trabalhadora, comprometida. Pessoas que eu respeitava e gostava.

Só que, na verdade, eu tinha um grupo de indivíduos talentosos trabalhando em paralelo, não um time de VERDADE.

Por incrível que pareça, existe uma grande diferença.

Um grupo de pessoas talentosas entrega projetos.

Um time de alta performance muda o rumo de uma empresa.

Olhando por alto, os dois parecem iguais.

Ambos batem metas, são coerentes, consistentes e muito dedicados.

Ambos te dão a sensação confortável de que “as coisas estão caminhando bem”.

Mas quando aparece uma crise, e ela sempre aparece, o grupo dos talentosos começa a se fragmentar. As decisões que precisam de colaboração viram reuniões infrutíferas.

O time de alta performance, nesse mesmo momento, acelera, se une, fica mais focado e se reorganiza.

Ele funciona melhor sob pressão e, literalmente, sabe transformar crise em oportunidade.

Demorei tempo demais para entender isso.

Nas próximas páginas, quero te mostrar o que eu aprendi sobre construir (de verdade) um time que faz a empresa crescer.

Tudo começou com um erro que eu repeti inúmeras vezes sem perceber.

I - O mito da soma de talentos

Todo empreendedor começa contratando pessoas boas.

Você contrata alguém com uma boa referência, que tem um bom currículo e já demonstrou resultado em outro lugar. Você coloca duas, três, cinco pessoas em uma sala e espera que a mágica aconteça.

Ledo engano.

Eu sempre lembro de uma história sobre um projeto do Google chamado Aristóteles.

A empresa queria descobrir o que diferenciava os times que entregavam resultados extraordinários dos que entregavam resultados ordinários.

Foram dois anos de estudo, 180 times analisados e 250 atributos mapeados.

A descoberta foi que o talento individual, sozinho, não garantia nada.

Não era a combinação de QI com experiência acumulada, nem ter os melhores engenheiros ou os melhores vendedores.

Era algo que nenhum currículo vai mostrar.

Aprendi a mesma coisa do jeito empírico, lá nos primeiros anos da XP.

O resultado obtido pelas equipes não era proporcional à qualidade individual das pessoas que faziam parte dela. Às vezes, duas pessoas medianas funcionavam melhor do que três excelentes.

Na época, não entendia por que. Hoje eu entendo.

O erro de organograma que eu mais vejo, e que já cometi, é contratar pessoas certas e colocá-las em um ambiente errado. A pessoa certa no ambiente errado vai embora, fica medíocre ou, pior, começa a puxar o time pra baixo.

Então o que o empreendedor precisa é garantir que ele tenha o ambiente certo para essas pessoas performarem.

Só que o estudo não parou por aí.

Ele dava nome para isso que a maioria dos livros de gestão nem menciona.

II - O que o Google descobriu não está nos livros de gestão

A descoberta central do Projeto Aristóteles tem um nome técnico chamado segurança psicológica.

Esse conceito é a crença de que ninguém será punido ou humilhado por falar o que pensa, por errar, por fazer perguntas ou discordar. As pessoas precisam se sentir à vontade para dizer o que realmente acham e não falar o que o chefe quer ouvir.

Os números são absurdos.

Times com alta segurança psicológica têm 19% mais produtividade, 31% mais inovação e turnover 27% menor. Em engajamento, a diferença chega a 3,6 vezes.

Mas o número que me chamou mais atenção foi outro.

Numa pesquisa com 66 mil pessoas, líderes orientados para alta performance tinham 71% da equipe altamente comprometida. Nos demais líderes, essa taxa caía para 13%.

71% contra 13%.

Sinceramente, isso aqui é uma outra categoria de empresa.

O que esses líderes fazem de diferente?

Criam ambientes onde errar não é perigoso, desde que o erro seja bem embasado e não se repita.

Ambientes onde discordar do chefe é seguro, onde a ideia do analista júnior recebe a mesma consideração que a ideia do diretor.

Demorei para entender isso porque fui criado numa cultura onde mostrar fragilidade era fraqueza.

Por muito tempo foi assim: o líder tem que ter as respostas, não pode admitir que não sabe, senão vai demonstrar incompetência.

Essa cultura mata o time, antes que ele possa crescer.

Quando as pessoas têm medo de errar, param de arriscar. Quando param de arriscar, param de inovar.

E aí, quando param de inovar, a empresa começa a andar em círculos.

“Se você não está errando, não está aprendendo. Se você não está aprendendo, não está evoluindo.”

É o nosso lema interno.

Mas preciso chamar atenção para um detalhe: existe uma diferença enorme entre pregar e praticar.

Pregar é muito fácil.

Você fala em reunião que errar é permitido, que a empresa tem cultura de aprendizado e que ninguém vai ser punido por tentar e não conseguir.

Você vê a prática acontecer, quando alguém erra de verdade.

Como você reage naquele momento é que, de fato, define a cultura.

Se você diz que errar é permitido e, quando alguém erra, franze a testa e pede explicações com um tom que claramente comunica desaprovação, o seu time aprende que errar não é permitido.

E, olha, esse tipo de coisa as pessoas aprendem rápido.

Cultura é o que as pessoas observam, e não apenas o que está escrito como os “valores da empresa”.

Esse tipo de ambiente não se cria sozinho.

Ele depende de quem está no comando e ali eu era, sem perceber, o maior obstáculo.

III - O fundador como obstáculo

Nos primeiros dez anos da XP, eu trabalhava demais e esse era exatamente o problema. Eu não tinha tempo para pensar e refletir com humildade sobre minhas falhas.

Eu não sabia delegar, entrava no detalhe de tudo e queria controlar cada decisão importante. Era um “looping” sem fim.

Eu achava que ninguém faria tão bem quanto eu e, numa época, isso até era verdade, mas era uma verdade temporária que se transformou em um grande problema.

Quando o fundador centraliza as decisões, acontecem duas coisas.

A primeira é óbvia: a empresa cresce até o limite da capacidade do fundador de processar informação e tomar decisões. Depois disso, para.

A segunda é menos óbvia e mais perigosa: o time para de pensar.

Por que o time pensaria, se o fundador vai decidir de qualquer jeito?

Eu acabei criando no começo da XP, sem perceber, uma empresa de seguidores.

Pessoas talentosas esperando pela minha instrução antes de agir.

Quando eu não estava, o ritmo caía e as decisões que poderiam ter sido tomadas em dois dias esperavam semanas pelo meu retorno.

Aprendi essa lição depois de muito tempo perdido e de pessoas boas, cujas competências eu não soube potencializar de forma apropriada.

A inversão de prioridades que precisei fazer foi parar de ser o melhor executor da empresa e me tornar o melhor desenvolvedor de executores.

Isso é completamente diferente de apenas delegar tarefas e distribuir responsabilidades no organograma.

Você precisa construir pessoas que pensam como donos, que tomam decisões com autonomia e que, quando erram, não escondem, porque sabem que esconder é pior do que o próprio erro.

Na XP, chamamos isso de dor de dono. É uma prática deliberada.

Você cria dor de dono quando dá metas audaciosas e para de microgerenciar o caminho, só o destino.

“Você tem que estimular as pessoas a estarem sempre na fronteira eficiente dos erros e acertos”.

Assim, você cria uma cultura de erros sempre pequenos (humildade), que são corrigidos rapidamente.

Você não dá liberdade irrestrita, isso é caos.

Você dá liberdade estruturada: metas claras, acesso às informações necessárias, encorajamento para agir e um processo de revisão de performance que aprende com os erros, sem punir quem os cometeu.

E isso me obrigou a rever tudo que eu achava que sabia sobre contratar.

IV - Contratar bem é a decisão mais importante que você toma

Hoje tenho uma convicção de que em qualquer contratação, mais importante do que olhar o currículo é entender se a pessoa é, realmente, obstinada.

As pessoas mais extraordinárias com quem já trabalhei na vida são, incansavelmente, obstinadas.

Não importa quantas vezes elas caíram, elas levantaram, aprenderam com os seus erros, melhoraram e seguiram em frente. Esse é o verdadeiro ciclo da prosperidade.

Obstinação é uma habilidade de perspectiva de futuro, mas sozinha também não é suficiente.

Você precisa de três coisas alinhadas numa contratação:

↳ Competência.

A pessoa tem a habilidade técnica ou comportamental para a função?

Não precisa ter tudo, você pode desenvolver algumas coisas, mas é essencial ter o núcleo do que você precisa.

↳ Cultura.

A pessoa entende e vive os valores da empresa?

Aqui não tem meio-termo.

Uma pessoa muito competente fora da cultura vai corroer tudo o que você construiu.

Vai fazer o resto do time se perguntar: “se ela pode, por que eu não posso?”

Defina com clareza a sua cultura.

Quem é você ou quem são os sócios que fundaram essa companhia?

Isso é a melhor maneira de chegar em algo verdadeiro, do ponto de vista de cultura, que será praticado todos os dias com naturalidade.

↳ Obstinação.

A pessoa já passou na vida por coisas difíceis e não desistiu? Que coisas são essas?

Como ela fala sobre os fracassos do passado? Naturalidade ou arrependimento?

Fala culpando os outros ou aprendeu algo com o processo?

Quem não aguenta pressão no processo seletivo não aguenta a pressão no dia a dia.

“Deve ser difícil entrar na empresa, mas fácil de sair.”

Times excepcionais precisam de pessoas realmente comprometidas.

A maioria das empresas faz o contrário: contrata rápido e demora a demitir.

Fica com gente errada por tempo demais e paga o custo disso na performance de todo o time.

Elevar o padrão da entrada dos novos funcionários é respeitar as pessoas que já estão no time.

V - Cultura como sistema

Eu quero desfazer um equívoco.

Normalmente, quando as pessoas falam em cultura, estão falando de valores escritos em quadros na parede ou na aba “quem somos” no site institucional.

Cultura não é isso.

Cultura é o que acontece quando ninguém está olhando.

↳ É a decisão que o analista toma sozinho às 23h, quando o sistema cai.
↳ É como o gerente fala sobre o concorrente, quando está só com o time.
↳ É o que as pessoas dizem sobre a empresa, quando saem dela.

Cultura nada mais é do que um comportamento consistente ao longo do tempo.

“Cultura vem de cima. É processo. Não dá para deixar que alguém que não tenha a cultura da empresa suba na hierarquia ou seja premiado”.

Essa é a parte mais difícil, porque às vezes a pessoa que não tem a cultura é muito competente.

Ela entrega resultado e, por vezes, fechamos os olhos para o resto.

Quando você promove alguém que não tem a cultura, você manda uma mensagem para todo o time: a cultura é negociável.

Já errei nisso.

Mantive pessoas por muito tempo porque entregavam números, ignorando os danos colaterais que causavam no time. Só quando vi de perto o efeito nas pessoas ao redor delas, entendi o custo de verdade.

Alta performance não é compatível com ambiente tóxico.

No longo prazo, o ambiente tóxico sempre vence, porque o talento que não tolera toxicidade vai embora primeiro.

O outro lado é igualmente verdadeiro: quando você constrói um ambiente que as pessoas genuinamente querem estar, você não precisa de incentivos artificiais para reter os talentos.

Criamos, ao longo dos anos, um processo de meritocracia baseado em performance (atingimento de metas) e cultura. Ninguém é promovido se não atingir suas metas de performance e se não tiver uma nota mínima de cultura.

Esse processo nos permite crescer, de forma sólida, e ao mesmo tempo com a cultura cada vez mais forte. Afinal, só premiamos as pessoas que fazem a diferença e agem da forma (valores) correta.

VI - O time que faz a empresa crescer quando você não está

Faça esse teste para saber se o seu time está no nível certo.

Pare de microgerenciar o time por duas semanas, sem decisões pequenas, sem decidir se a cor do botão vai ser azul ou verde, se vai ser A ou B.

O que acontece?

↳ Se a empresa para, o seu time não está pronto.

↳ Se a empresa continua no mesmo ritmo ou cresce, o time está pronto.

↳ E se você não tem coragem nem de se imaginar fazendo isso, é melhor recalcular a rota.

A nossa empresa chegou até aqui, não porque eu era um gênio. Havia muita gente mais inteligente do que eu na XP. Como já disse anteriormente, o que aconteceu foi que, em determinado momento, eu parei de ser o melhor executor e me tornei o melhor desenvolvedor de novos executores.

Os seus líderes diretos e os diretos dos seus diretos são a coisa mais importante que você tem. Escolha-os com muito cuidado e com uma barra de qualidade MUITO elevada. É neles que a cultura se fortalece ou se perde.

Construir um time de alta performance é criar um ambiente onde pessoas obstinadas, culturalmente alinhadas, têm segurança para errar, autonomia para decidir e metas claras que conectam o trabalho delas ao futuro da empresa.

Quando você conseguir isso tudo, estará construindo uma empresa feita para durar, feita para crescer e, o mais importante, independentemente da sua presença. Nessa hora você terá um negócio de verdade.

Pense nisso.

Até a próxima.

Benchimol

Eu estava exausto.

Eram quinze horas por dia, de segunda a segunda, sem férias, sem descanso, sem perspectiva de quando aquilo ia mudar.

Engordei uns quinze quilos, não dormia direito e ficava doente toda vez que o estresse chegava no pico.

Eu tinha montado uma empresa que dependia demais de mim.

Tinha um time de diretores comprometidos, pessoas sérias que chegavam cedo e saíam tarde, mas que não eram competentes o suficiente para trabalhar sem mim por perto.

Eu não tinha um negócio.

Se a sua empresa para quando você para, você nunca vai ter a liberdade que te fez empreender.

Precisei de alguém me sacudir pra entender isso.

Quando entendi, mudei toda a minha diretoria, comecei a contratar gente de altíssimo nível, e o segredo deixou de ser execução e passou a ser, simplesmente, gente boa na posição certa.

Parece óbvio agora, mas na época, não era.

Nesta edição quero falar o que um fundador precisa garantir, o que um bom CEO precisa fazer, e por que essas duas funções raramente coexistem bem na mesma pessoa ao longo do tempo.

I — O fundador é o general no topo da colina.

Nas guerras antigas, o general ficava em cima de uma colina, em seu cavalo, olhando o campo de batalha de cima porque ele precisava ver a guerra inteira.

Ele tinha que prestar atenção no movimento de todos os batalhões, ver o ponto fraco do inimigo.

Ele precisava saber o momento certo de atacar ou recuar.

Se o general descia e entrava no combate, ele até matava alguns inimigos, mas perdia o olhar estratégico. E sem isso, o exército perdia a guerra, mesmo ganhando batalhas individuais.

O fundador é o general no topo da colina.

Quanto maior a empresa fica, mais ele precisa estar na colina, olhando de cima.

Mais humildade ele precisa ter pra aceitar que as pessoas que estão no campo sabem mais sobre o campo do que ele e escutar quem está na operação.

O papel do fundador não é ser o melhor vendedor, o melhor desenvolvedor, o melhor gestor de pessoas.

O papel dele é garantir seis coisas:

• Clientes sempre satisfeitos.

• Negócio rentável.

• Custos fixos controlados.

• Meritocracia interna real.

• Planejamento de longo prazo bem feito.

• Alocação de capital inteligente.

Só isso. Moleza…

Parece simples assim escrito, porém a maioria das empresas não consegue nem duas dessas seis de forma consistente.

O problema é que o fundador, especialmente no começo, é muito bom em fazer as coisas acontecerem pelo instinto.

Ele sente o cliente, o mercado e toma decisão rápida com pouca informação.

Essa capacidade é o que faz a empresa sair do zero, mas é exatamente ela que começa a atrapalhar quando a empresa cresce.

II — Por que a intuição do fundador vira um problema

Um estudo da Harvard Business Review acompanhou duas mil empresas de capital aberto e chegou a uma conclusão que me deixou pensativo quando li.

Quando uma empresa faz IPO com o fundador à frente, o valor da companhia sobe cerca de 10% em relação a empresas comparáveis.

O fundador transmite credibilidade.
Os investidores confiam em quem construiu aquilo.

Mas essa vantagem desaparece em três anos.

• Depois de três anos do IPO, em 65% dos casos, a empresa vai pior com o fundador do que iria com um executivo profissional.

Em seis anos, esse número sobe para 90%.

Noventa por cento.

Li esse estudo quando a XP já tinha aberto capital na Nasdaq, em dezembro de 2019.

Guardei e fui entendendo, aos poucos, porque aquilo fazia todo sentido.

O fundador não é talhado em processo. Ele faz as coisas pela intuição, pelo feeling, pelo “sempre fizemos assim.”

Quando a empresa é pequena, isso funciona.

Quando a empresa fica grande, a intuição começa a atrapalhar porque o que funcionou antes não é necessariamente o que vai funcionar agora.

A empresa cresceu, mas o modelo mental do fundador ficou parado.

E tem um outro problema: a cadeira de CEO, num certo tamanho de empresa, te puxa pra dentro de um liquidificador.

Você tem que estar no comitê de compliance, no comitê de varejo, no one-on-one de cada diretor, nas apresentações de resultado, nas reuniões de crise.

• O time quer falar com você.

• Os investidores querem falar com você.

• O conselho quer falar com você.

Você vai sendo levado a fazer tudo que aparece e, dentro desse liquidificador, você não consegue focar no que realmente importa.

Quando a cadeira de CEO fica pequena, o fundador precisa ser honesto.

III — O que um bom CEO realmente faz

Existe uma confusão comum sobre o que é o trabalho de um CEO.

Muita gente acha que é tomar as grandes decisões, aprovar estratégia e fazer discurso inspirador pro time.

Isso existe, mas não é o trabalho.

O trabalho de um bom CEO tem sete partes práticas concretas que, se forem feitas com consistência, fazem a empresa funcionar.

Se não forem feitas, a empresa vai virando confusão à medida que cresce.

• Primeiro: plano de três anos, feito de verdade.

É o mapa de onde a empresa quer chegar, revisado todo ano, com as prioridades que movem o ponteiro e nada mais.

• Segundo: o organograma certo.

Os diretos do CEO e os diretos dos diretos são o ativo mais crítico da empresa.

Se essas posições não tiverem as pessoas certas, nenhum plano funciona.

É o CEO quem precisa garantir isso, com obsessão.

• Terceiro: o plano desce pelo time.

Não basta o CEO saber o plano.

Cada pessoa da empresa precisa entender o que ela precisa fazer para aquele plano acontecer.

Quando cada um faz a parte dele, o plano se executa.

Mas, se o plano ficar na cabeça do CEO, vai ficar no papel.

• Quarto: meritocracia com recompensa financeira.

Gente boa quer crescer, ser dona.

O maior custo de oportunidade de um negócio hoje é o funcionário talentoso que sai para empreender com outra empresa porque a sua não deu a ele uma razão pra ficar.

Se você se cerca de pessoas fracas, os bons vão embora. Quando os bons vão embora, você perde o negócio.

• Quinto: o CEO é embaixador da cultura.

Não é o RH.
Não é o CHRO.

Porque cultura é o que o líder tolera.

Quando o CEO olha para baixo e aceita comportamento fora dos valores, isso vira o novo padrão.

• Sexto, e esse é subestimado: combater a entropia da comunicação.

A maior parte das confusões internas de uma empresa vêm de falha de comunicação.

A empresa cresce, os times crescem, as áreas se distanciam, e as pessoas param de entender o que as outras estão fazendo.

Isso cria retrabalho, conflito, decisão duplicada, projeto abandonado no meio.

O CEO tem rituais que existem pra isso: pautas semanais com a diretoria, reuniões de cobrança de resultado, encontros de alinhamento.

Essa é a estrutura de comunicação que faz a empresa fluir.

• Sétimo: um dia por mês só para resultado.

Um dia inteiro onde cada diretor traz seus indicadores, apresenta o que estava no trilho e o que saiu, e propõe contramedidas para o que saiu.

O CEO não gerencia no dia a dia, mas esse dia ele mergulha fundo em cada área e sai com clareza sobre onde a empresa está.

IV — A transição realmente difícil para os fundadores

Em março de 2021, anunciei que passaria a cadeira de CEO da XP para o Thiago Maffra.

Muita gente ficou surpresa.

Eu já tinha vinte anos à frente da empresa.

A XP tinha aberto capital na Nasdaq há pouco mais de um ano. Por que sair agora?

A resposta é simples: porque era a coisa certa.

O Thiago tinha ascendência natural sobre as pessoas e tinha passado por várias áreas da empresa.

Como CTO, ele tinha feito um trabalho extraordinário na transformação digital da XP.

Tinha o que eu não tenho mais com a mesma intensidade: o foco no presente, a energia para o dia a dia operacional e a paciência para o “liquidificador”.

E eu tinha o que ele ainda estava construindo: a visão de longo prazo, as relações externas, a memória institucional dos vinte anos anteriores.

Quando conversei com um grande empreendedor, amigo meu, ele me disse: em algum momento, quando você é dono, a cadeira fica pequena.

Não fiquei com menos tesão pelo negócio, não vendi uma ação. Eu só coloquei gasolina de outra forma.

Hoje o Thiago se preocupa com os próximos três anos, e eu olho do terceiro até o décimo.

Essa divisão me exigiu uma coisa que poucos fundadores têm coragem de fazer: aceitar que outra pessoa faria melhor o trabalho do dia a dia.

O problema é que a maioria dos fundadores confunde a empresa com a cadeira.

Acham que abrir mão do CEO é abrir mão da empresa.

Não é, é exatamente o contrário.

É garantir que a empresa vai durar, crescer, ter vida própria, independente de você.

Empresa que depende do fundador para tudo é um trabalho glorificado com CNPJ.

V — Preferir ser dono do rabo de um elefante

Tem uma frase que eu falo há muito tempo.

Prefiro ser dono do rabo de um elefante do que da cabeça de um mosquito.

Quer dizer o seguinte: eu prefiro ter uma parte menor de algo gigante do que ser dono absoluto de algo pequeno.

Essa lógica muda tudo na hora de tomar decisões sobre pessoas.

Se você sabe que dividir é o que faz crescer, você para de tratar o equity como algo a proteger e começa a tratar como ferramenta de construção.

Na XP criamos um modelo de partnership que até hoje é o que mais me orgulha.

Virar sócio se torna uma consequência de entrega extraordinária e consistente, combinada com comportamento de cultura.

Quem atinge metas impossíveis e tem nota alta de cultura tem o direito de fazer um match, de comprar ações com desconto de 50% a 70%, com um prazo de carência de cinco anos.

A pessoa não vira sócia e depois entrega mais.

Ela entrega de forma extraordinária primeiro e aí a meritocracia a reconhece.

Quando você monta uma empresa de donos, algo muda no detalhe, porque agora é a sua empresa, o seu negócio.

O dono sabe o que significa gerar resultado, otimizar despesa, estar consciente do que está acontecendo.

Uma empresa de donos tem vida própria e é o que um fundador deveria estar construindo desde o primeiro dia.

O objetivo é construir algo que continue existindo, crescendo e gerando impacto muito depois que você não estiver mais na cadeira.

A Coca-Cola, a Walt Disney, tantas outras centenárias no mundo ainda existem porque alguém, em algum momento, entendeu que a empresa é maior que uma pessoa.

Quando você entende isso, você para de lutar para manter a cadeira e começa a construir a empresa que vai sobreviver a você.

E aí, empreender vira outra coisa…

Até a próxima.

Benchimol