Como construir um programa de partnership na sua empresa
Eu sei o que vai passar pela sua cabeça.
Você passou anos construindo a sua empresa.
Conquistou cada cliente, atravessou crises e agora eu estou te dizendo para “vender”, a um preço descontado, uma parte dela para outra pessoa?
Sim. É exatamente isso.
Acredite em mim: é uma das melhores estratégias que você pode usar para ter um GRANDE negócio.
Enquanto você não entender que dividir é o que vai te permitir crescer, o seu negócio sempre terá um teto.
E esse teto será sua forma de pensar.
Por anos, a XP dependia de mim para quase tudo e eu achava que isso era uma fortaleza. Aliás, eu achava que isso era normal.
Mas a verdade era que a empresa não tinha vida própria: ela tinha um dono que precisava estar microgerenciando tudo, o tempo todo.
Se você montar um negócio que depende sempre de você, você estará, mais cedo ou tarde, condenado ao fracasso.
A saída que eu encontrei, e que vou compartilhar com você nessa edição, foi criar uma estrutura em que as pessoas certas tivessem uma boa razão para ficar, crescer e se comportar, realmente, como donas da XP, me permitindo ter escala e crescer exponencialmente e com muito menos risco do que se todos fossem apenas funcionários.
Isso é o que um programa de partnership faz: transforma os seus melhores talentos em “donos”, que te complementam e fazem a sua empresa, realmente, se transformar em um negócio feito para durar.
Para começar, quero te explicar por que criar uma partnership é uma boa ideia.
I - O maior custo de oportunidade que nenhum empreendedor quer calcular
Quando você perde um talento para o mercado, você perde em três dimensões ao mesmo tempo.
Você perde a pessoa.
Você perde o tempo e o dinheiro que gastou para treiná-la e que vai gastar para substituí-la.
E você perde para quem ela vai trabalhar a seguir que, muitas vezes, é o seu próprio concorrente.
O Brasil tem o maior índice de turnover do mundo.
Mais de 51% de rotatividade anual, segundo o CAGED.
Em 2023, foram 7,3 milhões de demissões voluntárias no país. Veja bem, não foram desligamentos, foram pessoas que decidiram ir embora.
Uma pesquisa da McKinsey apontou que apenas 3% das empresas brasileiras se sentem preparadas para reter seus talentos de forma eficaz.
Três por cento…
O maior custo de oportunidade de um CEO é o grande talento que sai para empreender com outra pessoa.
Eu vi isso acontecer várias vezes.
Gente que ajudamos a crescer, que construiu relacionamentos usando a nossa marca e que um dia chegou com uma carta de desligamento na mão porque decidiu montar a própria empresa ou ir para uma oportunidade que pagava mais.
Sabe o que eu percebi?
Que em muitos casos, a culpa era nossa.
Nunca tínhamos criado, até aquele momento, uma razão forte o suficiente para essa pessoa ficar.
Pagar bem não resolve.
Benefício não resolve.
Nem cultura boa, sozinha, resolve.
O que segura gente boa de verdade é algo mais profundo: a sensação de que o crescimento da empresa é o crescimento dela também.
As pessoas querem estar em um lugar meritocrático, onde se ela for boa de verdade, vai poder comprar um pedaço da empresa e, realmente, crescer junto com o negócio.
Mais de 70% dos brasileiros sonham em empreender (fonte: Sebrae). Dessa forma, se você não criar a possibilidade das pessoas que realmente importam empreenderem junto com você, haverá uma seleção natural adversa. Você perderá os melhores e ficará apenas com os mais fracos.
Será que você quer isso?
Agora eu quero te contar como foi que isso aconteceu com a gente na XP.
II - A XP nasceu com partnership por acidente
Ele não foi planejado como estratégia de retenção, nem saiu de uma consultoria de RH ou muito menos de um benchmark de empresas americanas.
Nasceu de uma necessidade.
No início dos anos 2000, a XP não tinha caixa para pagar os salários razoáveis que as pessoas esperavam receber.
A única moeda que tínhamos para oferecer eram ações da nossa empresa, que acreditávamos que um dia valeriam muito.
E funcionou tão bem que nunca paramos de oferecer.
Isso me ensinou algo importante: os melhores sistemas são aqueles que sobrevivem depois que a necessidade original desaparece.
Se a partnership funcionasse apenas porque nós estávamos “mal das pernas”, a gente teria, naturalmente, abandonado o modelo.
Porém, não abandonamos porque entendemos que o modelo era o coração da nossa cultura.
Qual era a lógica?
Gente boa quer crescer e quer ser dona.
Se você não cria uma estrutura para isso dentro da sua empresa, você está treinando funcionários para os seus concorrentes.
Hoje, com mais de 500 sócios no modelo de partnership, pesquisas internas mostram que a média da XP no indicador de “senso de ownership” é 9 de 10.
O motivo parece simples: 500 pessoas, que consistentemente entregam resultados extraordinários e que foram bem avaliadas do ponto de vista de cultura, foram convidadas para COMPRAR nossas ações.
A única maneira de o dinheiro que elas colocaram na empresa, e que abdicaram de usar em, por exemplo, comprar um novo apartamento, se valorizar é a empresa continuar crescendo.
Fazer uma partnership não é certeza de que o seu negócio dará certo, mas certamente aumenta as suas chances, simplesmente, porque o alinhamento de interesses do grupo fica muito maior.
Então um conselho que eu posso te dar é:
Se você não sabe dividir, você não vai crescer tanto quanto pode e mesmo que você consiga, os seus riscos serão muito maiores do que imagina. Afinal, seus grandes talentos não estarão blindados.
Esse é um dos conceitos mais importantes que aprendi nesses 25 anos empreendendo.
Muitos empreendedores que eu conheço escutam isso, concordam com a cabeça e não mudam nada na segunda-feira.
Mas não seria muito melhor ter um pedaço de um grande negócio do que ser dono do boteco inteiro da esquina?
Por isso, agora quero te mostrar minha perspectiva sobre como dar os primeiros passos para construir o seu programa de partnership.
III - Como construir um programa de partnership que funciona de verdade
Antes de falar de estrutura, preciso deixar uma coisa muito clara.
Partnership deve ser uma consequência.
A pessoa não vira sócia e depois entrega mais.
Ela entrega de forma extraordinária e consistente primeiro e aí a meritocracia a reconhece como sócia.
Se você inverter essa lógica, vai criar sócios passivos que acham que merecem mais do que entregam.
Dito isso, vou explicar agora como montar o modelo na prática.
↳ Defina os níveis de acesso.
Cada empresa precisa definir o seu critério, mas o critério precisa existir e precisa ser CLARO e TRANSPARENTE.
Nada de “a gente avalia caso a caso.”
Isso é uma arbitrariedade com outro nome e as pessoas precisam entender a regra do jogo.
↳ Estabeleça as metas de forma mensurável.
Você não pode oferecer partnership sem que existam atingimentos de metas claras.
Isso parece óbvio, mas 64% das empresas brasileiras não têm metas claras para seus times.
A meta precisa ter dois componentes: resultado e cultura.
Bater meta com comportamento que destrói o time não é suficiente. E ser adorado pelo time sem entregar resultado também não é.
Meritocracia não é só performance. É também nota alta de cultura. Nota de cultura se atinge através de pesquisa 360° (líder, pares e liderados).
↳ Crie o mecanismo de saída.
Esse é o tema em que os empreendedores mais erram.
Quando você traz novas pessoas para a sociedade, precisa ter também um processo claro para retirá-las, caso elas não mereçam continuar mais lá.
Isso inclui critérios de baixo desempenho, critérios culturais e regras de saída voluntária.
Sem isso, você cria uma estrutura societária frágil e engessada.
O melhor cenário é aquele em que quem é bom tem mais espaço; quem não é tão bom perde espaço e quem é ruim sai.
Portanto, o partnership saudável funciona nos dois sentidos: entradas e saídas.
Na prática, uma empresa precisa ser um ser vivo, perseguindo sempre a meritocracia dos mais performáticos e aculturados.
↳ Integre o parceiro de verdade.
Virar sócio é começar a participar de reuniões estratégicas, estar mais próximo dos principais líderes, entender ainda mais o P&L do negócio, ter mais voz e autonomia nas decisões que fazem parte da estratégia da empresa.
Se você cria um programa de partnership em que o sócio continua trabalhando exatamente como funcionário, você criou ilusão de partnership e isso tem prazo de validade.
Sobre isso, acho que vale a pena te dizer também o que NÃO fazer.
IV - O que a maioria dos programas de partnership erra
Já vi muitas empresas tentarem copiar o modelo da XP e errarem feio. Não te recomendo que copie as coisas que estou escrevendo nesse texto, apenas reflita e inspire-se nos insights.
↳ O erro mais comum é transformar partnership em ferramenta de retenção de curto prazo.
A empresa está perdendo alguém importante, entra em pânico, então oferece participação para segurar.
É o tal do “suborno societário”.
O candidato aceita, fica mais seis meses e sai assim mesmo… Imagine o constrangimento e a mensagem para o time.
↳ O segundo erro é criar um programa sem metas.
Quando todo mundo tem acesso à partnership independentemente de performance, você destruiu a meritocracia.
O bom sócio olha para o lado, vê o colega mediano com a mesma participação que ele e começa a se perguntar se aquilo faz sentido…
Partnership nas mãos de pessoas erradas também expele os grandes talentos. Busque sempre a justiça. Doa a quem doer!
↳ O terceiro erro (esse é o pior de todos) é criar o programa antes de a empresa estar pronta para ele.
Partnership exige direção e transparência de gestão.
Você não pode convencer as pessoas a serem suas sócias, as pessoas precisam querer ser suas sócias e para tal, precisa haver um plano sólido, confiável e com visão de longo prazo.
Além disso, você vai precisar abrir números, explicar decisões, justificar estratégia para pessoas que antes apenas executavam.
Se você não está preparado para isso, vai criar conflito quando precisaria, na verdade, criar engajamento.
Antes de implementar, pense bem:
A empresa tem um plano claro de longo prazo?
A empresa tem metas claras em todos os níveis?
A empresa tem rituais de demonstração de resultado para os times?
Tem processo de avaliação de performance e cultura?
Tem capacidade jurídica para estruturar o acordo?
Uma partnership mal estruturada cria sócios insatisfeitos.
Tem mais um erro que eu cometi pessoalmente.
Por anos, fui microgerenciador.
Isso é incompatível com partnership.
Se você quer criar sócios, precisa criar espaço para que eles tomem decisões relevantes e aprendam com os seus próprios erros.
A virada, para mim, foi em 2010.
Quando vendi parte da empresa para um fundo de private equity inglês, troquei toda a diretoria e decidi parar de ser o mais inteligente da sala.
A partir daquele momento, a meta era simples: ter gente boa, alinhada e na posição certa.
V - O princípio que faz a diferença
Quando eu olho para trás e penso no que construímos na XP, não consigo separar o crescimento da empresa do crescimento das pessoas que estão nela.
Sendo assim, em algum momento, os talentos da sua empresa perceberão que estão ajudando a construir um patrimônio, do qual nunca irão participar de verdade e isso poderá fazê-los ir embora.
Uma empresa que aprende a dividir cresce de forma diferente, porque cada pessoa que vira sócia traz consigo não apenas mais empenho, mas também um olhar diferente para o negócio.
O olhar de quem também tem algo a perder.
Esse é o princípio mais simples do empreendedorismo.
Você vai crescer mais rápido e com menos risco dividindo do que concentrando.
O empreendedor que ainda não tem isso claro vai chegar em algum momento, como eu cheguei em 2010, em que vai olhar para a empresa e perceber que ela depende demais dele para continuar tendo sucesso no longo prazo.
E que no final, o negócio parou de crescer porque o dono não aprendeu a dividir para crescer.
Partnership é estratégia.
É reconhecer que sozinho você constrói um trabalho, mas com os sócios certos você constrói um negócio grande e feito para durar.
Até a próxima!
Guilherme Benchimol
Boa, excelente insight e dica.
Obrigada Sr Guilherme por compartilhar tudo isso! Está me ajudando muito!