Na Raça #2 - Como construir times de alta performance (de verdade).

Eu quero começar essa edição contando um dos piores erros que já cometi na XP.

Durante anos, eu acreditei que tinha um time de alta performance.

Gente boa, trabalhadora, comprometida. Pessoas que eu respeitava e gostava.

Só que, na verdade, eu tinha um grupo de indivíduos talentosos trabalhando em paralelo, não um time de VERDADE.

Por incrível que pareça, existe uma grande diferença.

Um grupo de pessoas talentosas entrega projetos.

Um time de alta performance muda o rumo de uma empresa.

Olhando por alto, os dois parecem iguais.

Ambos batem metas, são coerentes, consistentes e muito dedicados.

Ambos te dão a sensação confortável de que “as coisas estão caminhando bem”.

Mas quando aparece uma crise, e ela sempre aparece, o grupo dos talentosos começa a se fragmentar. As decisões que precisam de colaboração viram reuniões infrutíferas.

O time de alta performance, nesse mesmo momento, acelera, se une, fica mais focado e se reorganiza.

Ele funciona melhor sob pressão e, literalmente, sabe transformar crise em oportunidade.

Demorei tempo demais para entender isso.

Nas próximas páginas, quero te mostrar o que eu aprendi sobre construir (de verdade) um time que faz a empresa crescer.

Tudo começou com um erro que eu repeti inúmeras vezes sem perceber.

I - O mito da soma de talentos

Todo empreendedor começa contratando pessoas boas.

Você contrata alguém com uma boa referência, que tem um bom currículo e já demonstrou resultado em outro lugar. Você coloca duas, três, cinco pessoas em uma sala e espera que a mágica aconteça.

Ledo engano.

Eu sempre lembro de uma história sobre um projeto do Google chamado Aristóteles.

A empresa queria descobrir o que diferenciava os times que entregavam resultados extraordinários dos que entregavam resultados ordinários.

Foram dois anos de estudo, 180 times analisados e 250 atributos mapeados.

A descoberta foi que o talento individual, sozinho, não garantia nada.

Não era a combinação de QI com experiência acumulada, nem ter os melhores engenheiros ou os melhores vendedores.

Era algo que nenhum currículo vai mostrar.

Aprendi a mesma coisa do jeito empírico, lá nos primeiros anos da XP.

O resultado obtido pelas equipes não era proporcional à qualidade individual das pessoas que faziam parte dela. Às vezes, duas pessoas medianas funcionavam melhor do que três excelentes.

Na época, não entendia por que. Hoje eu entendo.

O erro de organograma que eu mais vejo, e que já cometi, é contratar pessoas certas e colocá-las em um ambiente errado. A pessoa certa no ambiente errado vai embora, fica medíocre ou, pior, começa a puxar o time pra baixo.

Então o que o empreendedor precisa é garantir que ele tenha o ambiente certo para essas pessoas performarem.

Só que o estudo não parou por aí.

Ele dava nome para isso que a maioria dos livros de gestão nem menciona.

II - O que o Google descobriu não está nos livros de gestão

A descoberta central do Projeto Aristóteles tem um nome técnico chamado segurança psicológica.

Esse conceito é a crença de que ninguém será punido ou humilhado por falar o que pensa, por errar, por fazer perguntas ou discordar. As pessoas precisam se sentir à vontade para dizer o que realmente acham e não falar o que o chefe quer ouvir.

Os números são absurdos.

Times com alta segurança psicológica têm 19% mais produtividade, 31% mais inovação e turnover 27% menor. Em engajamento, a diferença chega a 3,6 vezes.

Mas o número que me chamou mais atenção foi outro.

Numa pesquisa com 66 mil pessoas, líderes orientados para alta performance tinham 71% da equipe altamente comprometida. Nos demais líderes, essa taxa caía para 13%.

71% contra 13%.

Sinceramente, isso aqui é uma outra categoria de empresa.

O que esses líderes fazem de diferente?

Criam ambientes onde errar não é perigoso, desde que o erro seja bem embasado e não se repita.

Ambientes onde discordar do chefe é seguro, onde a ideia do analista júnior recebe a mesma consideração que a ideia do diretor.

Demorei para entender isso porque fui criado numa cultura onde mostrar fragilidade era fraqueza.

Por muito tempo foi assim: o líder tem que ter as respostas, não pode admitir que não sabe, senão vai demonstrar incompetência.

Essa cultura mata o time, antes que ele possa crescer.

Quando as pessoas têm medo de errar, param de arriscar. Quando param de arriscar, param de inovar.

E aí, quando param de inovar, a empresa começa a andar em círculos.

“Se você não está errando, não está aprendendo. Se você não está aprendendo, não está evoluindo.”

É o nosso lema interno.

Mas preciso chamar atenção para um detalhe: existe uma diferença enorme entre pregar e praticar.

Pregar é muito fácil.

Você fala em reunião que errar é permitido, que a empresa tem cultura de aprendizado e que ninguém vai ser punido por tentar e não conseguir.

Você vê a prática acontecer, quando alguém erra de verdade.

Como você reage naquele momento é que, de fato, define a cultura.

Se você diz que errar é permitido e, quando alguém erra, franze a testa e pede explicações com um tom que claramente comunica desaprovação, o seu time aprende que errar não é permitido.

E, olha, esse tipo de coisa as pessoas aprendem rápido.

Cultura é o que as pessoas observam, e não apenas o que está escrito como os “valores da empresa”.

Esse tipo de ambiente não se cria sozinho.

Ele depende de quem está no comando e ali eu era, sem perceber, o maior obstáculo.

III - O fundador como obstáculo

Nos primeiros dez anos da XP, eu trabalhava demais e esse era exatamente o problema. Eu não tinha tempo para pensar e refletir com humildade sobre minhas falhas.

Eu não sabia delegar, entrava no detalhe de tudo e queria controlar cada decisão importante. Era um “looping” sem fim.

Eu achava que ninguém faria tão bem quanto eu e, numa época, isso até era verdade, mas era uma verdade temporária que se transformou em um grande problema.

Quando o fundador centraliza as decisões, acontecem duas coisas.

A primeira é óbvia: a empresa cresce até o limite da capacidade do fundador de processar informação e tomar decisões. Depois disso, para.

A segunda é menos óbvia e mais perigosa: o time para de pensar.

Por que o time pensaria, se o fundador vai decidir de qualquer jeito?

Eu acabei criando no começo da XP, sem perceber, uma empresa de seguidores.

Pessoas talentosas esperando pela minha instrução antes de agir.

Quando eu não estava, o ritmo caía e as decisões que poderiam ter sido tomadas em dois dias esperavam semanas pelo meu retorno.

Aprendi essa lição depois de muito tempo perdido e de pessoas boas, cujas competências eu não soube potencializar de forma apropriada.

A inversão de prioridades que precisei fazer foi parar de ser o melhor executor da empresa e me tornar o melhor desenvolvedor de executores.

Isso é completamente diferente de apenas delegar tarefas e distribuir responsabilidades no organograma.

Você precisa construir pessoas que pensam como donos, que tomam decisões com autonomia e que, quando erram, não escondem, porque sabem que esconder é pior do que o próprio erro.

Na XP, chamamos isso de dor de dono. É uma prática deliberada.

Você cria dor de dono quando dá metas audaciosas e para de microgerenciar o caminho, só o destino.

“Você tem que estimular as pessoas a estarem sempre na fronteira eficiente dos erros e acertos”.

Assim, você cria uma cultura de erros sempre pequenos (humildade), que são corrigidos rapidamente.

Você não dá liberdade irrestrita, isso é caos.

Você dá liberdade estruturada: metas claras, acesso às informações necessárias, encorajamento para agir e um processo de revisão de performance que aprende com os erros, sem punir quem os cometeu.

E isso me obrigou a rever tudo que eu achava que sabia sobre contratar.

IV - Contratar bem é a decisão mais importante que você toma

Hoje tenho uma convicção de que em qualquer contratação, mais importante do que olhar o currículo é entender se a pessoa é, realmente, obstinada.

As pessoas mais extraordinárias com quem já trabalhei na vida são, incansavelmente, obstinadas.

Não importa quantas vezes elas caíram, elas levantaram, aprenderam com os seus erros, melhoraram e seguiram em frente. Esse é o verdadeiro ciclo da prosperidade.

Obstinação é uma habilidade de perspectiva de futuro, mas sozinha também não é suficiente.

Você precisa de três coisas alinhadas numa contratação:

↳ Competência.

A pessoa tem a habilidade técnica ou comportamental para a função?

Não precisa ter tudo, você pode desenvolver algumas coisas, mas é essencial ter o núcleo do que você precisa.

↳ Cultura.

A pessoa entende e vive os valores da empresa?

Aqui não tem meio-termo.

Uma pessoa muito competente fora da cultura vai corroer tudo o que você construiu.

Vai fazer o resto do time se perguntar: “se ela pode, por que eu não posso?”

Defina com clareza a sua cultura.

Quem é você ou quem são os sócios que fundaram essa companhia?

Isso é a melhor maneira de chegar em algo verdadeiro, do ponto de vista de cultura, que será praticado todos os dias com naturalidade.

↳ Obstinação.

A pessoa já passou na vida por coisas difíceis e não desistiu? Que coisas são essas?

Como ela fala sobre os fracassos do passado? Naturalidade ou arrependimento?

Fala culpando os outros ou aprendeu algo com o processo?

Quem não aguenta pressão no processo seletivo não aguenta a pressão no dia a dia.

“Deve ser difícil entrar na empresa, mas fácil de sair.”

Times excepcionais precisam de pessoas realmente comprometidas.

A maioria das empresas faz o contrário: contrata rápido e demora a demitir.

Fica com gente errada por tempo demais e paga o custo disso na performance de todo o time.

Elevar o padrão da entrada dos novos funcionários é respeitar as pessoas que já estão no time.

V - Cultura como sistema

Eu quero desfazer um equívoco.

Normalmente, quando as pessoas falam em cultura, estão falando de valores escritos em quadros na parede ou na aba “quem somos” no site institucional.

Cultura não é isso.

Cultura é o que acontece quando ninguém está olhando.

↳ É a decisão que o analista toma sozinho às 23h, quando o sistema cai.
↳ É como o gerente fala sobre o concorrente, quando está só com o time.
↳ É o que as pessoas dizem sobre a empresa, quando saem dela.

Cultura nada mais é do que um comportamento consistente ao longo do tempo.

“Cultura vem de cima. É processo. Não dá para deixar que alguém que não tenha a cultura da empresa suba na hierarquia ou seja premiado”.

Essa é a parte mais difícil, porque às vezes a pessoa que não tem a cultura é muito competente.

Ela entrega resultado e, por vezes, fechamos os olhos para o resto.

Quando você promove alguém que não tem a cultura, você manda uma mensagem para todo o time: a cultura é negociável.

Já errei nisso.

Mantive pessoas por muito tempo porque entregavam números, ignorando os danos colaterais que causavam no time. Só quando vi de perto o efeito nas pessoas ao redor delas, entendi o custo de verdade.

Alta performance não é compatível com ambiente tóxico.

No longo prazo, o ambiente tóxico sempre vence, porque o talento que não tolera toxicidade vai embora primeiro.

O outro lado é igualmente verdadeiro: quando você constrói um ambiente que as pessoas genuinamente querem estar, você não precisa de incentivos artificiais para reter os talentos.

Criamos, ao longo dos anos, um processo de meritocracia baseado em performance (atingimento de metas) e cultura. Ninguém é promovido se não atingir suas metas de performance e se não tiver uma nota mínima de cultura.

Esse processo nos permite crescer, de forma sólida, e ao mesmo tempo com a cultura cada vez mais forte. Afinal, só premiamos as pessoas que fazem a diferença e agem da forma (valores) correta.

VI - O time que faz a empresa crescer quando você não está

Faça esse teste para saber se o seu time está no nível certo.

Pare de microgerenciar o time por duas semanas, sem decisões pequenas, sem decidir se a cor do botão vai ser azul ou verde, se vai ser A ou B.

O que acontece?

↳ Se a empresa para, o seu time não está pronto.

↳ Se a empresa continua no mesmo ritmo ou cresce, o time está pronto.

↳ E se você não tem coragem nem de se imaginar fazendo isso, é melhor recalcular a rota.

A nossa empresa chegou até aqui, não porque eu era um gênio. Havia muita gente mais inteligente do que eu na XP. Como já disse anteriormente, o que aconteceu foi que, em determinado momento, eu parei de ser o melhor executor e me tornei o melhor desenvolvedor de novos executores.

Os seus líderes diretos e os diretos dos seus diretos são a coisa mais importante que você tem. Escolha-os com muito cuidado e com uma barra de qualidade MUITO elevada. É neles que a cultura se fortalece ou se perde.

Construir um time de alta performance é criar um ambiente onde pessoas obstinadas, culturalmente alinhadas, têm segurança para errar, autonomia para decidir e metas claras que conectam o trabalho delas ao futuro da empresa.

Quando você conseguir isso tudo, estará construindo uma empresa feita para durar, feita para crescer e, o mais importante, independentemente da sua presença. Nessa hora você terá um negócio de verdade.

Pense nisso.

Até a próxima.

Benchimol